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2016级普通本科学生转入财务管理专业基础知识测试复习大纲
2017-08-14    [点击:]

一、基础知识

1.请你介绍一下财务管理专业?谈谈你对该专业的理解和前景展望,以及你为什么选择该专业?

2.你认为企业如何培育合规、和谐的公司治理文化?

3.上市公司有哪些股利政策?企业在选择股利分配政策的时候需要考虑哪些因素?

4.企业财务管理的目标主要有哪些?各有什么优缺点?什么是最优的财务管理目标?

5.企业经营面临的风险主要有哪些?各自受哪些因素影响?

二、综合案例分析题

(一)根据下列案例资料,总结李嘉诚的财务战略观点,并对这些观点进行评价。(本题回答不能少于800 字)

李嘉诚究竟有何应对金融危机的“秘诀”?

“长和系”能够历经风暴而持续增长,其在经济衰退中的策略又是什么呢?我们试图通过分析“长实”与“和黄”这两只“长和系”旗舰,回答这些疑问。

1.长实:现金为王

长实是李嘉诚全部基业的起点。作为香港规模最大的地产开发商之一,除了投资以外,长实长期以来最主要的业务就是在香港开发一系列的住宅及工商物业。经过几十年的发展,香港每七个私人住宅中就有一个是长实开发的。长实通常还是被看成是一家地产公司。

策略1:维持流动资产大于全部负债,防止地产业务风险扩散。长期以来,长实的对外长期投资等非流动资产占到总资产的3/4以上,虽然资产庞大,但李嘉诚一直奉行“高现金、低负债”的财务政策,资产负债率仅保持在12%左右。李嘉诚曾对媒体表示:“在开拓业务方面,保持现金储备多于负债,要求收入与支出平衡,甚至要有盈利,我想求的是稳健与进取中取得平衡。”既然现金流并不宽裕,而且长实的资产负债率一直很低,始终没有超过15%,尤其是李嘉诚通过对债务的控制,使总负债仅与地产业务的流动资产相匹配,而不是与长实整体资产相匹配,使地产业务的风险在集团内得到控制,避免其风险扩散到其他业务。

策略2:借股市高位再融资。为了保证控制权,长实除1987年曾参与“长和系”供股计划外,一向很少进行股本融资。

策略3:率先降价销售。之所以能够有这样的成绩,李嘉诚坦承是因为“灵活掌握市场动向的营销策略”。换言之,是长实在业内率先进行了降价销售。

策略4:增持出租物业,低谷竞标拿地。

策略5:高潮期合作开发,低潮期独立开发。长实充分利用其声誉及资金,与一些“有地无钱”的公司合作,共同开发这些公司拥有的土地,并通过协议约定利润分配。这种合作既可以分享住宅市场的盛宴,又不需要付出大笔资金购买土地。更重要的是,这些合作开发(共同控制)公司按权益法核算,长实只摊占这些公司的损益,而不合并对方的财务报表,也不会放大长实自身的财务风险。

策略6:借利空以个人资产换股。李嘉诚善于借金融危机中的利空增持长实股份。

策略7:内部互助,现金上移。为了适应李嘉诚的整体战略,“长和系”内不同公司的派息策略明显不同。位于“金字塔”架构底层的公司派息率较高,而位于顶端的长实就较低,这样便于李嘉诚统一调配“长和系”的资金资源,也可以使长实的现金流保持充裕。

2.和黄:逆市扩张

如果把长实看做一家地产公司,那么和黄就是典型的多元化企业,因而更能体现李嘉诚的投资哲学。

策略1:出售资产,用非经常性盈利平滑业绩波动。和黄的资金流由总部统一管理,如果当年的经常性利润较低或者现金流紧张,和黄往往会用出售旗下部分投资项目或资产的方法来解决。

策略2:投资“准垄断”行业。自20世纪90年代以来,和黄采取了一种独特的商业模式,即拥有一系列能产生稳定现金流的业务,从而为投资新业务提供强大的现金流支持。这些新业务通常是回报周期长、资本密集型的新兴行业,或称之为“准垄断”行业。

策略3:零散出售,分拆上市,应对资金“黑洞”。和黄选择的新领域往往需要很长时间才能产生盈利,在通过零散出售资产无法满足后续资金投入时,和黄采取将各项目分拆上市的战略,使各项目独立运作,负担自身的现金流,从而缩短整个新投资领域的回报期。而且,随着越来越多的项目被分拆上市,各项目的内在价值得以体现,可以避免和黄股价出现被严重低估的情况。

策略4:先增持再派息。

策略5:积聚现金,等待新机会。“我奉行的原则是保持现金储备多于负债,可以起到平衡作用。”

(二)要求结合美的电器案例,你认为如何考虑家族企业的传承问题? (本题回答不能少于800 宇)

美的电器引入两大战略投资者,摆脱“家族企业”角色

如何做好家族企业的传承问题是企业管理中面临的难题之一。在未来的十年时间里,大量的中国企业将开始逐步面对这一现实困境。是将企业交给下一代,还是交给职业经理人?这个问题本身没有一致的答案,必须结合企业的现实条件进行选择。

201 1年10月18日,美的电器(000527)突然发布控股股东美的集团部分股权转让的提示性公告。根据公告,美的集团的控股股东美的投资控股有限公司(以下简称“美的控股”)拟将其所持有的美的集团15.30%的股权转让给融睿投资与鼎晖投资两家投资人。

股权转让完成后,美的控股将继续持有美的集团68.70%的股权,仍属美的集团控股股东;融睿投资将持有美的集团12.18%的股权;鼎晖投资将持有美的集团3.12%的股权。

1.形成多元化的股权结构

上述两家受让股权的战略投资者在业界均较为知名,其中融睿投资的控制人为工银国际控股有限公司;而鼎晖投资的控制人则为鼎晖股权投资管理(天津)有限公司。

美的集团表示,通过部分股权转让,美的集团形成创始人股东、投资人等多方股东共同持股的多元化的股权结构,有助于进一步推动公司治理的完善、管控模式的转型。

美的集团目前实际控制人为何享健,近几年淡出媒体视野的何享健一直在对美的集团经营管理持续进行改革,外界也很少将美的视为家族企业。何享健此前在接受采访时也表示,公司要通过所有权、经营权和监督权的三权分立来实现规范治理,其家人全部未进入美的管理层,给公司种下了靠制度和团队保证公司发展的基因。

2.推动公司经营战略转型

美的集团董事副总裁兼新闻发言人黄晓明表示,美的集团在提升整体治理水平的同时,将以更高的视野与更长远的眼光推动公司经营战略转型与国际化进程,强化整个美的集团的核心竞争力与提升长期战略价值。

实现美的集团销售收入突破1 000亿元之后,何享健提出未来五年将“再造一个美的”,至2015年实现年销售收入2000亿元,力争进入世界500强。此次股权转让被外界认为是何享健为实现上述目标所做的改革。

(三)要求结合案例,解决下列问题:(本题回答不能少于800 宇)

(1)华为关注利益相关者利益的行为是否与企业价值最大化目标相矛盾?

(2)以下案例中表现了华为与哪些利益相关者的关系?华为是如何维护发展这些关系的?

(3)该案例启示。

华为与利益相关者共同绿色发展策略

华为技术有限公司作为首个进入“最佳全球品牌”排行榜前一百的中国大陆企业,为打造其有竞争力的核心价值优势,华为强调创造绿色干净的企业价值,坚持贯彻“绿色管道、绿色运营、绿色伙伴、绿色世界”的策略,将绿色环保理念融入所有产品的全生命周期,持续创新提高产品能效,打造绿色价值,实现资源的充分利用以及社会环境的充分保护。华为始终相信利益相关者的健康稳定发展是华为助力整个产业链可持续发展的关键。客户与利益相关者共同组成一个生态系统,只有每一方都健康,才能保证生态系统的健康稳定发展。

华为将供应链的可持续发展能力提升为企业发展的重要内容,华为在全球分公司贯彻实行绿色管理机制的经验基础上,推行全球供应商能力建设。对内,华为给供应商管理人员赋能,使其掌握扎实的专业知识;对外,华为持续向供应商推广CRCPE(Check, Root cause, Correct, Prevent and Evaluate)五步法,引导供应商采用根因分析和成本效益分析,识别管理体系和能力上的改善机会,主动将绿色管理融入日常业务运作,从而提升效率,降低成本。除此之外,华为每年举办全球供应商可持续发展大会,邀请客户和NGO组织代表及供应商高层等多方利益相关者出席,了解客户要求、可持续发展趋势和机遇以及经验交流分享的平台。

华为始终坚持以客户需求为导向,在不遗余力地保障产品的安全性的基础上,努力保障产品质量高、服务好、运作成本低,并将产品和服务的可持续性整合到公司的日常工作中,积极主动参与建立和维持公司和客户间的互利合作关系,建立了多层面直接面向客户的组织与沟通渠道,全方位了解客户需求,保护消费者权益,提升客户满意度。

华为的产品实现全程环境友好,将对原材料的严格要求扩展到包装、物流等环节,严禁使用有毒有害材料,积极探求使用对环境友好新型环保材料,持续不断地减少有害化学物质的使用,最大限度地减少对环境的影响。推行环保、可再生包装材料的应用,提高材料的循环利用率;建立和完善有效的回收系统,对包装材料进行回收重复利用,延长包装制品的生命周期。2013年,华为累积发货214,882件绿色包装,节省木材45,717立方米,减少二氧化碳排放30,176吨,这无论对企业的成本节约还是环境维护都具有重要价值。绿色物流是华为实现绿色交付的重要环节,通过不断优化全球网络布局和运输路线,改善供应模式和物流方案的同时,实现降低物流成本,减少温室气体排放,降低对环境负面影响。

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